变化与文化

参与人：周松青 （以下简称主持人） 筱田（日） 中山（日） 马景雪 雷平

周： 中山部长，你感觉东风有限这 8 、 9 有个月有什么变化？

中山： 7 月份新公司成立的时候，感觉不到大家在行动，下半年 2 的 3 次方出台了，预算做出来，就感觉大船已经出航，原来像发动机点火，但挡没挂上，现在挂上了。

周： 那你感觉变化的原因是什么？

中山： 7 月以来，经过 4 个月的奋战，前进的目标已经明确，员工就行动起来了。

周： 马部长是老东风了，感觉东风有限有什么变化？

马： 思维方式，管理方式变化都很大。我们东风有限员工现在做事时，思考问题形成了一个闭环：工作前想为什么做，谁来做；工作中想怎么做；工作后想做得怎么样。尤其过程中注重流程化管理，图表化，数据化，也注重了沟通。

周： 中山部长觉得变化的原因是有了明确的目标，马部长觉得呢？

马： 我觉得一、东风职工有满腔热情，认识到国际竞争的激烈，走强强联合是企业发展的必经之路；二、公司确定了明确的目标，有了 2 的 3 次方 中期事业计划；三、东风公司职工有实干的精神；四、我们导入了日产的先进管理模式。

周： 你个人有什么变化？

马： 我已经参与到这个大团队，感觉到的变化是以前事情做完就完了，现在事情完了以后有反思、总结。

周： 筱田部长，你有哪些变化？

小田：做饭、洗衣一直困扰我，生活方式、节奏有了些变化。

周： 工作方式有什么变化？

小田：有些决定方法、推进方式有了新的变化，原来的有的保持，有的改正。

周： 有的保持，有的改正，这就是在我们的工作中需要相互融合，中日两国的文化背景不同，日产、东风的企业文化也有差异，我们也在相互的融合。雷部长你的身边有一些日方的工作人员，你对他们的工作方式有什么感触？

雷： 以前就对日本人的这些方面有耳闻，现在零距离接触以后感触更深。我感觉日方工作人员：一、维护企业的利益；二、非常敬业，干劲十足。相信中方也会和他们互相学习。三、团队精神强，共享信息，互相支持沟通；四、在表达方面讲求数字化、形象化，这样效果就十分明晰。全公司有一个共同的目标。“官”当的越大就越累，我们现在也越来越感觉是这样。

主持人：我们常说的“干部”、“干部”，就是要“先干一步”，日本有这样的话么？

中山：父亲用自己的脊梁（行动）影响儿子，用行动感化周围的人。要以身作则，世界皆然。

主持人：我对日方人员的精神表示钦佩。您对周围的工作人员有什么感觉？

中山：一、布置任务时，有时情况紧急，中方人员却不慌、沉稳，而且能保质保量完成。日本人则很急。我想这跟中国文化有关。

主持人：筱田部长在工作中与马部长如何沟通？

筱田：互相学习语言，平时可以用少量的对话沟通。实在不行了再找翻译。

主持人：能不能在现场给大家展示一下？

筱田：（中文）马部长，这个工作，你，不行……

（掌声）

马部长：我们之间语言的沟通，简单的问候还可以，主要还是要靠书写。

主持人：哦，还没学会用对方的语言批评？（笑）那你们工作有分歧了怎么办？

马：主要靠翻译的帮助。我们之间的文化、思维方式存在差异，但是我们的目标是一致的，所以我们求大同存小异，谁的好，对推进目标有帮助就采纳谁的。

主持人：雷部长和日方如何沟通分歧呢？

雷：有分歧就有沟通，大家都表明自己的观点。领导作出决定，谁对就采纳谁的。

主持人：中山部长同意这种说法吗？

中山：十分赞成。在我们日本（公司），先制订目标，就目的来反推应该如何做。有时还需要考虑周围的环境和人的影响。中国人喜欢在问题发生之后再考虑怎么做。在过程中考虑人和环境。公司目标制订以后就会考虑该怎么做。现在呢是两者结合，但是目的是不能忘的。

主持人：下面我们来互动一下，听听大家的说法。大家来自不同的单位，正需要沟通。今天大家在这里就沟通一下，大家说说，你们在自己的岗位上有没有感觉周围有什么变化？为什么变？

员工一：我最大的感受就是压力和日方企业文化的冲击力，同时我也认识到合资重组的必要性。在这种情况下党务工作应如何开展？每天 12 小时满负荷的工作，加班的人越来越多，思考的人越来越多，思维观念发生了变化。更注重数字化、图表化的方式。同时我自己也学习语言适应环境，提高工作效率。

员工二：我是做团务工作的，以前的工作随意性大，现在的工作计划性强，改月计划为周计划，改抽象为具体，团员有了学习的积极性，有了压力。

员工三：合资以后，总部不仅下达利润指标，还增加了成本指标，这说明精益管理真正落到了实处。

员工四：我觉得我身边很大的一个变化是车间里多了鲜花，这使我感触很深。

主持人：今天在座的各位，很多是来自基层，很少有机会跟日方人员交流，大家可以就自己感兴趣的问题向他们提问。

员工五：据我们了解，日本人讲究服从，而我们中国现在提倡创新，鼓励个性的发挥，请问日方在合资企业中如何处理这个关系？

中山：我们这样，到底是为了什么？服从什么？值得我们考虑。日本的前期的泡沫经济破灭后，我们就在考虑创新，现在，成功的企业就打破了旧的管理体制，追求个性与创造。现在是市场需要什么，你就要生产什么，必须有新的东西，这就要创新。

员工六：如何理解党务工作在合资企业的成绩与作用？

筱田：党的作用有教育、沟通、宣传。

主持人：筱田部长是不是在党校培训过（全场笑 掌声）我们再请中山部长谈谈。

中山：我们都是企业的员工，党和工会一样都是在为公司做贡献（掌声）

员工：我是干工会工作的，我想知道，在日本的企业里以什么形式开展业余文化活动？

筱田：以日产为例，公司有福利活动，另外日本企业里有劳动组合，相当于工会，经常的搞些交流活动。

张森：日产非常重视战略目标制订，重视工作过程的管理，重视 CFT 的组建，重视企业文化，那么日产公司如何处理构建严密流程和提高工作效率、节省时间的关系？

中山：很难一概而论，例如制造领域，根据知识和经验尽量使流程标准化，不停的改善，一个公司要把目标制订好，大家发扬主人翁精神，把目标消化，切实遵守，才能推动公司发展。目标明晰，大家就知道怎么做了，另外分配要合理。

筱田：我们现在有必达目标，那是一定要实现，实现不了要负责任，戈恩先生自己以日产复兴计划为必达目标，如果几年以后完成不了就辞职，作为领导，这在以前没有的，制订必达目标管理是有这个特点。

朱界飞：一段时间以来，我听到最多的是“变化”、“压力”，我们听到、看到变化很大，在具体的事情中感到变化还不够理想，变化是否还应该大一点？压力双方是共同的，是能否完成工作任务，完不成会被炒鱿鱼？我们的变化是快还是慢，你们如何理解压力？

雷：我们听到大家都谈压力，我们要注重我们承诺的目标，承诺的目标就要实现，这是责任。另外，我们东风人不想输，也给我们造成压力。

马：随着事业计划的实施，东风有限人事部制订了 KPI 体系，要对每个员工、每个岗位规范严格的考核，使所有员工都会有压力，但是我们对有限公司的目标有信心，中期事业计划有好的开头，最后也会实现。

主持人：企业文化的融合总是需要具体的方式方法和载体，各位认为最好的方法是什么？

中山：真正达到融合，是企业发展必须的，沟通是一个重要手段，日产的戈恩就采取了一个透明化的方法，每个人只有，把自己的所思所想表达出来，实施过程中发现不同，才能交流，取长补短。

雷：最好的办法是沟通，在透明的基础上透明的沟通。

筱田：大家朝着共同的目标努力，交流、沟通，互相合作就会融合。

马：企业文化融合非常重要，两个不同的企业文化各有特点，合资以后要创造一种新的企业文化，打造很有战斗力的团队。

主持人：今天我们的话题从变化谈到企业的进步，再到文化的融合，谈了很多观点，我点击一下几个关键词：变化、进步、压力、目标、融合，它们应该能够表达各位的观点、代表东风有限八个多月的工作，最后大家又把这些归结为一点：“有效的沟通”，这正和我们节目的念不谋而合：理解从沟通开始。欢迎大家常来沟通做客。再见！