QCD大追踪

主持人： 东风有限自成立以来就把 QCD 这项工作作为非常重要的工作在推进。一年多以来，这项工作取得了很大进步，当然其中也会遇到很多的困难。今天邀请各位到现场，希望通过节目作为一种沟通的方式，能使大家形成共识，促进工作。

主持人： 东风有限推行 QCD 已经有一年时间了，请你总体介绍一下开展情况？

三野丰： 我主要分三个方面来讲。关于汽车方面，从产品上来讲，包括我们的一些零部件。从结果来讲，首先从质量—— Q 开始，我们的 CSVS 管理项目跟去年相比，我们的局限点减少了一半。其次成本—— C ，我们的成本整体有 10% 的一个降低，当然各工厂之间还存在着一定的差异的。最后讲交货期—— D ，包括我们的库存、物流、和项管理经费，整体也有 10% 的一个降低。从生产性提高来讲，和去年相比有 15% 的提高。其实这些结果与我们相关的方策、活动的计划都是能够按照我们制定的计划正在顺利的推进。因为我们有许多事业部门和公司，事业部之间、公司之间虽然存在着一定的差异，但是整体上我们都在按照计划顺利推进。对 QCD 改善活动，整个公司对这种改善活动的目的、必要性的认识，虽然影响在不断在加大，但有些地方还没有充分的认识、理解，还是有这些地方存在的。现在我们主要是针对在我们进行的一些工厂进行的，我们下一步要对工厂进行服务的，及相关的一些部门，在管理部门之间也要加大这样的活动。

主持人： 东风有限的 QCD 现状跟日本的工厂相比有没有差距，主要体现在哪里，这是不是东风有限今后努力的方向？

三野丰： 日本的工厂是做乘用车的，从产品上讲有很大的差异各不同，对 产品而言，产品本身的 QCD ，它的数据据是没有可比性的，这样就跟日本那边作卡车，假如说日产柴公司，跟它相比，我可以简单的说，从 QCD 来讲，从生产质量的稳定性、库存方面来讲，说句心里话，这个差异还是挺大的。日产柴现在的一些数据可以做为我们的一个挑战目标。通过我们简单的努力，在几年内要实现这样一个目标，可以说是这段时间要做的。差异主体现在这样一个方面上，在 QCD 改善方面，日本的工厂不是在口头上，而是反映在工作之间的目标，自动的就要在你的工作中体现出来。在 QCD 改善的认识和理解程度这方面还存在差异，我们现在已经在努力的做了。所以我们在开始的时候速度慢慢就会提高，整个东风有限改善的进度会有很大提高。

主持人： 你在工作中有没有听到抱怨，主要是哪些内容，你怎么看这些抱怨？

柯郁喜： 首先我介绍一下我们部门，我们部门现在主要职责就是把日产的生产方式导入到东风有限，在导入的过程中我们主要是示范和指导。同时对个别一些课题进行跟踪管理，那么在我个工作进程当中，应该说抱怨还说不上。从各个层面上，大概有一些不同的认识和看法。比如说有些厂搞 QCD 改善，没有钱和资金，怎么进行改善。还有一些提出意见。比如说数据的收集，因为数据收集对于我们 QCD 改善是很重要的一项工作。那么我们在很多部门都在收集，那么有些厂很头疼，公司部门很多，而且有些数据的信息不一致。大家就感觉到应负的比较多。另外就是在这个基层上，我们要进行一些跟踪调查、有些同志跟我们反映，在某些地方存在着形式主义。特别是有个别厂长，对这项工作认识不同，推动的时候可能就工作太忙，没有很多的精力去推动。那么下面的基层做起来是非常吃力的。当然还有反映一些其它的方面的，应该有不少看法和认识。那么我就发表一下个人的看法。在关于改善资金问题，我想是这样的，因为在我们这个东风有限公司，要改善的非常多，那么有很多不需要资金的改善课题，还有一些课题可是能只需要很少的资金。象这样一些课题，我认为可以先进行改善。可能还有一些需要资金量比较大的，这样一个课题，我想要有一定的分析。我们在工作之中跟专业厂交流的时候可能是今后以前工作的惯性，一般是提出这样一个课题出来，希望上面领导马上认可，立即把资金拨下来，开始启动。如果满足不了这样一个要求，就有一些意见和看法。其实这个我觉得，他们这些投入比较大的一些项目，应该做一些比较全面细致的分析，用数据进行定量分析，然后拿出一个结果来。这个公司转移进程当中也需要大家磨合。另外就是 QCD 改善运作方面，我们可以用创新的方式来进行，比如说我认识的一个厂长。他是搞电缆、降耗的，他是引进国外的一种技术，我们公司要投入，可能要四五千万元，这样一个大投入一下子很难实施。但这项技术确实非常好。有益于工厂也特别受欢迎，非常愿意采用。目前这样一种过渡期，这样一种体制的约束，可能一下子不可能扑开。我跟他见意可以采取桌面形式，就是说这个投入由外部存在的投入，受益大家来分享，或者整个投入和改造就外包给投资方。然后这个受益由投资方从其中降低的能耗，获得这个回报。厂里也从这里来受益。这种方式我觉得还是可行的，目前也在磨合。这种方式很多，我主要是在工作中碰到这个具体的实例。我想企业里特别是工厂里，从事的具体工作他的方法、经验和运作模式更丰富。所以我认为， QCD 改善这种工作，我们可以开拓创新思路来推进。最终的目标是要得到低成本、高质量。我们只要围绕这个思路来展开，就是有效的。做为 QCD 推进人员，我们要主动去推进，不能等不能靠。 40 厂在推行样板线的时候他就没有等滑有靠，依靠自己的力量、借助日方专家的帮助全面推进。还有个别的厂的厂长靠等和上级的指示，这样的厂应该反思一下，因为做为我们工厂的厂长来说，他的主要经营工作应该围绕 QCD 展开，因为这个对于工厂是最关键的要素。这是我个人的一些看法，希望以后能与在坐的厂长交流沟通。

主持人： 工作开展中肯定有做得好的单位，也有做得不好的单位，你认为造成差距的原因主要是什么？

石崎： 新公司成立时间不长，真正 QCD 改善只有 7 —— 8 个月时间，总的来讲这个活动还是取得了很大的成果。很好的工厂也有，做得不够的，开展比较慢的也有的。从不同点来讲，第一点，厂长也就是主要领导，如果领导自己能够率先卒范，这样工厂开展活动也会比较好。在示范线管理活动中，如果厂长能够亲自参与，并且能够定期的去指导，下一步我们就能够做得比较好。有些工厂能够有超前和怎样做才比较好这种想法的工厂，它的整个活动就会比较好一些。象这样我们对现场的情况进行一些诊断，看自己是怎样的水平，下一步怎样同志去做，这样的工厂就做得比较好一些。要提高自身水平，我先做什么，这样就比较清楚。比如说我需要培训和一些 QCD 总部专家的指导，能与 QCD 专家充分利用起来，这样的工厂就会做得比较好一些。有实践活动中有一些方法也不同的，有的工厂尽管参加了一些培训，但在方法上还没有充分掌握，他还说方法不清楚，他什么都不懂。必须从全方位和我来讲，有的工厂也有这样的一些要求。做得好的工厂，他是先自己去做，在做的过程中发现一些不会做的，然后再去问，自己先去实践、去发现问题，有这样的工厂，这就象我们学数学一样，首先自己先学会这种方法，通过边思考边做，必然学习成绩是不一样的。虽然有些工厂离我们十堰比较远，因为时间上的关系我们去的也比较少，这不是主要的，主要差异是以上我讲的三点。

主持人： 根据各自工作的经历，大家认为 QCD 究竟难在哪里？

员工一： 我觉得主要难在以下三个方面。 1 、零的库室程度。 2 、部门之间的横向沟通程度。 3 、数据收集统计及信息化的分策。

员工二： 我觉得现在推进的标准和体系正在摸索和探索中，我们请专家来讲课，推进的标准和检验标准我们都不太清楚。

员工三： 单从这一项 QCD 改善工作来做还不够，应该从整个公司的一个管理创新来做。这个是比较难的。

员工四： 我是东风汽车公司的，对 QCD 工作来讲，真正的具体到每个车间，每一个部门、单位，这点是比较难的。

员工五： 我是铸造二厂的车间主任。我认为 QCD 有两个难点。第一员工的素质，员工素质的坚持是 QCD 改善活动当中的难点。第二，标准作业，主要是班组长的素质和日产相比差距比较明显。

员工六： 我有三个难点要讲，第一认识和看法要一致。第二点是方法上，在铸造厂怎么去应用。最后，绩效评估要跟上改进效果来促进这个改善工作能稳定坚持下去。

员工七： 我是车身厂的，在总部专家的指导下 QCD 活动有了一定的成绩，困难不少，标准不统一，有时没办法执行。主要的难点是，第一个是，专业部门管理的应由专业部门来管理， QCD 是个导入方，协调一个团队，专业部门管不了的这些项目应该做。第二个是关于班组管理，班组长应该脱产，但是为了提高生产率，班组长本身又在顶工位， QCD 的改善伸入，班组长的管理项目越来越多，这个问题如何解决。第三个就是关于班组管理的图表，跟日本国情不同，就此根员工实际利益结合起来，这样才能提高积极性，才能使成果固化、才能提升。

主持人： 根据你在东风有限工作的经验，你认为 QCD 要有实效，关键在哪里？

专家一： 我觉得有两点挺重要，第一个是继续做 QCD 改善活动在这期间，他也听说过这些方面日本怎么做的，什么方案，以前是这么做的，但是没有持续下去。改善没有结束的时候，一直持续下去的，日产以前也做过，现在也一直坚持改善。已经做了十几年了，中途不要放弃，一直执行下去。第二个观点就是个人的看法在进行工作当中横向的联系，比如不仅是向下的联系。比如说工厂和工厂之间的联系、部门和部门之间的联系，有助于改善这个活动。我觉得就这两点挺重要的。

专家二： 改变工作方法和标准作业书的做法。如果我们把标准下来，我们就是按照这个标准来工作，按照这个结果我们就知道工作是什么样子了，慢慢的我们的工作就会好起来的。我从事这个工作四个月左右，要改变还是能得到改变的，我也觉得是很困难。直到现在呢，我们东风也有自己的做法的，所以如果不改变我们东风以前的做法，有些东西还是很难改变过来的。所以在这一点上，我们大家想改变这个，在这一点上，我们东风的人能及日产的人，大家可以互相交流、学习，那么怎么来改变，彼此交流学习、慢慢的我们工作就会好起来的。还有我们工厂的员工人员的一些素质比较低，如果采取教育或者培训，需要一定的时间和过程，慢慢他们的素质会提高起来的。按照我们东风人的做法，有经验的人以他为主、为中心来进行。那么针对这点我们还是大家一起做，是不是会更快一些。

专家三： 我从个人改善的经验和感想来讲一下，我们要做改善工作是什么？最便宜的价钱、最短的时间之内生产出最好质量的东西是这样的工作，这样无论对公司也好，对个也好，都是给他们带来正数的利益的。改善后得不到利益，谁也都不愿意继续这个工作的。领导对员工的工作应该认可，评价他们比如奖励什么的，在改善中一切都顺利的话，必情自然就会好一些，应该给予一定的关注，这一点是对于工厂领导来讲的。所以有一个制度，应该执行起来，有这样一个制度是非常有必要的。

主持人： 中村总裁曾经说过，“ QCD 就像中药，要坚持服用才会有效”，你怎么理解这句话？

三野丰： 我现在还年轻，不用喝中药。中村总裁也很年轻，没有喝过中药，我想解释一下，中药在日本是怎么理解的，首先第一点，重要不是化学成份的，是通过自然风化做出来拉的，所以他对身体是比较合适的，不会产生一些不太好的一些成分事情，它不会向西药是用化学成分做成的，它不向是西药喝了会马上见效，是需要时间慢性的喝了之后才见效的。还有呢就是喝了中药以后是对身体改善改善调节的作用，所以说对体质提高有很大好处。所以总裁把我们的 QCD 改善当成中药来比喻。